bullebakbaas
De bullebakbaas. Hoe komen die bazen toch zo?
Na #MeToo lijkt het nu de beurt aan de bullybaas. Waarom gaan mensen op topposities zo vaak over de schreef? "Wie zich machtig voelt, gaat zich anders gedragen en dat gaat razendsnel."
De Groene Amsterdammer, 17 mei 2023, door Daphne van Paassen
[Dit verschijnsel is niet alleen van toepassing op personen zoals bazen en dictators, maar ook op instituten, regeringen en bedrijven, als die een monopolie-positie hebben bereikt.]
Met bullybazen is het als met schilderijen, vindt Annebel de Hoogh, die aan de Universiteit van Amsterdam onderzoek doet naar de duistere kant van macht: Van een afstandje zijn ze vaak geweldig, imponerend en soms inspirerend; sta je er met je neus bovenop, dan zie je vooral klodders verf en penseelstreken.
Het verklaart volgens haar waarom mannen die bij het grote publiek bekendstonden als die "immer jongensachtige, aimabele presentator" (Tom Egbers), "De man die alles wat hij aanraakte in goud veranderde" (Matthijs van Nieuwkerk) of die "aardige, bescheiden oud-voetballer" (Marc Overmars) voor hun directe collega's tegelijkertijd bullebakken konden zijn. "Ik had dit nooit, nooit, nooit achter Marc Overmars gezocht," zei Frits Barend bijvoorbeeld nadat bekend was geworden dat Overmars dickpics had gestuurd naar meerdere vrouwelijke werknemers bij Ajax.
Die januskop [Janus was de god met twee gezichten, de god van de deur, waardoor je naar binnen- en naar buitenging] is niet voorbehouden aan tv-sterren of mannen met heel veel invloed; je ziet het volgens De Hoogh ook in de lagere echelons, "eigenlijk overal waar mensen macht hebben over anderen".
Bij winkelmanagers bijvoorbeeld. In een Nederlandse winkelketen met zo'n 180 filialen deed ze hier onderzoek naar. Ze liet managers een persoonlijkheidstest invullen waarbij ze mat hoe hoog ze scoorden op narcisme. En ze vroeg daarna het winkelpersoneel én de persoonlijke assistent die de manager van nabij meemaakte, hun baas te beoordelen.
"Hoe minder uren mensen werkten en hoe verder ze van de leidinggevende af stonden, hoe minder ze de manager als narcist beschreven. Ze beschreven de leidinggevende als iemand met autoriteit en zelfvertrouwen." Zelf waren ze ook meer tevreden met hun werk. De persoonlijk assistent daarentegen, die veel directer met de manager te maken had, vond hem veel vaker arrogant, gemeen en agressief.
Dat is het verwarrende volgens De Hoogh; we denken bij bullybazen aan zeer nare personen, maar narcisten kunnen voor de buitenwereld heel charmant en charismatisch zijn. "Ze zijn extravert en vol zelfvertrouwen, en lijken heel aantrekkelijke mensen - waardoor ze ook sneller promoveren."
Dickpics rondsturen is trouwens ook typerend voor dit soort mannen. "Narcisten zijn vaker exhibitionistisch: ze vinden zichzelf zo geweldig dat ze graag letterlijk alles van zichzelf laten zien."
Het 'duistere drietal'
Narcisme is een van de 'dark triad'-persoonlijkheidskenmerken die samenhangen met pestgedrag: de neigingen tot narcisme, machiavellisme en psychopathie (het 'duistere drietal'). Daarbij gaan
- de narcistische kenmerken vooral over de mate waarin iemand zichzelf het centrum van de wereld vindt,
- de machiavellistische over hoe manipulatief iemand is en
- psychopathische over het gebrek aan geweten.
In ander onderzoek onder vierhonderd winkelmanagers van verschillende bedrijven vond De Hoogh dat hoe hoger leidinggevenden scoorden op machiavellisme, hoe meer pestgedrag ze vertoonden. Werknemers meldden dan vaker over hun leidinggevende: "hij lacht me uit," "hij scheldt me uit," "hij maakt grappen over me waar ik bij sta."
Mensen die hoog scoren op de 'dark triad' zijn oververtegenwoordigd in de top van het bedrijfsleven. In het net verschenen boek 'Macht: Waarom de verkeerde mensen het vaak voor het zeggen hebben en hoe het anders kan', haalt Brian Klaas, hoogleraar aan het University College in Londen, verschillende Amerikaanse onderzoeken aan waaruit zou blijken dat er tussen de vier en twintig keer meer van dit soort mensen in de bedrijfsleiding zitten dan in de normale populatie, waar een op de vijfhonderd deze kenmerken heeft. Beroepsgroepen die veel van dit soort mensen tellen: CEO's, advocaten, tv-persoonlijkheden, journalisten, chirurgen, politieagenten en koks.
De vraag is natuurlijk of deze types zich aangetrokken voelen tot macht of door macht deze duistere kant ontwikkelen. Hoewel er volgens Klaas zeker een genetische component is, laten stapels onderzoek zien dat het vooral dat laatste is: het hebben van macht verandert een mens bijna onmiddellijk. Waarbij de ontremming misschien wel het bekendste gevolg is.
Klaas verwijst daarvoor bijvoorbeeld naar onderzoek van de Amerikaanse hoogleraar psychologie Dacher Keltner. Toen deze op een dag onderweg naar zijn werk op een zebrapad bijna werd aangereden door een zwarte Mercedes, dacht hij: waarom zijn het toch altijd peperdure auto's die dit soort incidenten veroorzaken? Hij besloot te onderzoeken of dat ook echt zo was. Terwijl een collega verscholen in de bosjes de merken van de langsrijdende auto's noteerde, stapte een andere collega steeds het zebrapad op zodra er een auto naderde. Keltner had gelijk: 46 procent van de dure automerken reed de overstekende collega van de sokken, van de goedkopere merken deed geen enkele chauffeur dat.
Het onderzoek past in de reeks lab- en veldexperimenten die Keltner jarenlang deed en waaruit steeds hetzelfde beeld naar voren kwam: mensen in machtige posities gedragen zich impulsiever, nemen meer risico en kunnen zich minder goed verplaatsen in anderen.
Zo liet hij samen met onder andere de Nederlandse hoogleraar Gerben van Kleef van de Universiteit van Amsterdam 118 proefpersonen denken aan een aangrijpende gebeurtenis uit hun leven en daarover aan een ander vertellen. Deze gesprekspartners waren aangesloten op meetapparatuur waarmee hun hartslag in de gaten werd gehouden. Degenen die zich machtiger voelden, gaven minder empathische reacties bij het aanhoren van de verdrietige verhalen en toonden minder compassie. Aan hun hartslag viel af te lezen dat ze een meer autonome emotieregulatie hadden.
Uit ander onderzoek van Van Kleef bleek dat machtigen zich door andermans emoties ook minder van de wijs laten brengen. Waar boosheid de onderhandelingspositie van een kwaad persoon doorgaans verbetert (hij krijgt sneller zijn zin), gebeurt dat niet bij een opponent die zich machtiger voelt. Die trekt er zich weinig van aan. Uit weer ander onderzoek blijkt dat mensen op leidinggevende posities zich minder aan regels houden en bijvoorbeeld vaker vreemdgaan.
Vrouwelijke bazen misdragen zich ook. Niet door te schreeuwen, maar door te manipuleren
"Mensen in hoge posities voelen minder compassie dan niet-machtigen," vertelt Van Kleef in zijn kamer aan de Universiteit van Amsterdam. Op het moment dat mensen meer macht krijgen, zegt hij, hebben ze meer vrijheid, meer autonomie, worden ze minder op de vingers gekeken en kunnen ze meer eigen keuzes maken. En ze hebben meer zeggenschap over anderen en kunnen beslissingen over hen nemen.
"En dan gebeuren er een aantal interessante dingen. De afhankelijkheidsbalans gaat schuiven. Mensen zijn meer afhankelijk van jóu en jij bent minder afhankelijk van anderen." Terwijl er in een normale situatie (in relaties, vriendschappen en teams) altijd een zekere wederzijdse afhankelijkheid is. "Je kunt niet zomaar alles maken, want je bent voor jouw doelen bijna altijd ook afhankelijk van wat anderen doen en zij van wat jij doet." Zelfs als er in een groep sprake is van competitie.
Doordat mensen met macht minder afhankelijk zijn van anderen, hoeven ze zich ook minder aan te trekken van die anderen: wat ze denken, voelen en willen is minder relevant, want het heeft geen gevolgen voor het leven van de machtige. "Ze zijn een soort pion op een schaakbord geworden (de 'poppetjes'). Dat is het soort houding waar mensen met meer macht langzaam in terechtkomen: ze gaan instrumenteler en strategischer naar andere mensen kijken: zijn ze nuttig of minder nuttig?"
Dat is ook de reden dat invloedrijken minder empathisch zijn, zoals uit de experimenten van Van Kleef bleek: ze zijn minder gemotiveerd om zich te verdiepen in anderen of zich iets van hen aan te trekken. "Ze denken daardoor ook meer stereotiep," aldus Van Kleef. "Zo van: o ja, dat is weer typisch zo'n millennial, of zo'n deeltijdvrouw." Nu doet iedereen dat wel een beetje, geeft hij toe. "Maar de meeste mensen herkennen het bij zichzelf en corrigeren zichzelf."
Voor een deel is die houding waarschijnlijk ook noodzakelijk om leiding te kunnen geven, denkt Van Kleef. Een baas moet voortdurend moeilijke zaken tegen elkaar afwegen. "Vanuit het perspectief van de machthebber maakt dat objectiveren het makkelijker om lastige beslissingen te nemen. Je hoeft dan niet bij iedere medewerker die ontslagen wordt, te denken: maar die heeft thuis twee kleine kinderen en een lieve hond. Het kan dus functioneel zijn, maar evengoed tot uitwassen leiden omdat iemand zich minder rekenschap geeft van het feit dat er een persoon achter die pion zit."
Die invloed van macht laat zich vrijwel direct gelden, ziet Van Kleef. "Zet iemand op een chique, leren executive-stoel, geef hem een fancy pen plus een bordje met 'manager' en hij gaat zich anders gedragen tegenover een persoon op een krukje met een plastic pen. Dat gaat razendsnel. Moet je nagaan als je in het echt dag in dag uit, jaar in jaar uit op een machtige positie zit."
Vrouwen zijn hier overigens "absoluut niet immuun voor," zegt Janka Stoker, hoogleraar Leiderschap en organisatieverandering aan de Rijksuniversiteit Groningen. Bij het verschijnen van de film Tár, over de charismatische dirigente Lydia Tár die behalve bevlogen en erudiet ook giftig manipulatief blijkt te zijn, ontstond juist daarover ophef. Dat het uitgerekend een lesbische vrouw was die hier als misbruiker werd neergezet, terwijl het nieuws bijna dagelijks wordt gedomineerd door grensoverschrijdende mannen, schoot veel vrouwen in het verkeerde keelgat.
Regisseur Todd Field had daar overigens een goede reden voor. "Als deze film over een man ging, zou ik zelf meteen stoppen met kijken omdat ik onmiddellijk zou weten, hoe ik me erbij zou moeten voelen," zei hij in een interview met de Belgische krant De Morgen; want juist een vrouwelijke abuser maakt onze ambivalentie ten opzichte van macht zichtbaar.
Maar belangrijker: vrouwelijk machtsmisbruik is volgens Stoker beslist niet onrealistisch. "Vrouwen zijn in principe net zo gevoelig voor wat macht met ze doet als mannen," zegt ze. "Maar ze worden er wel meer op afgerekend als ze zich als machtigen gaan gedragen, omdat het niet past bij het stereotiepe beeld dat we van vrouwen hebben." Die stereotypen zijn sowieso een probleem waar vrouwelijke leiders mee kampen. Vrouwen zijn volgens de normen warm, zacht, communicatief en verzorgend. Mannen sterk en dominant. "Mannelijke stereotypen passen beter bij onze opvattingen over leiders. Met als gevolg dat als vrouwelijke leiders zich warm en communicatief opstellen, ze gezien worden als slappe leiders; nemen ze een dominante houding aan dan worden ze vaak weggezet als te overheersend en onvrouwelijk."
Dat we minder voorbeelden in de media hebben van vrouwen die zich misdragen, komt volgens Stoker simpelweg doordat we minder vrouwen hebben in machtige posities. En als ze wel op die posities zitten, zijn ze volgens De Hoogh meer getraind om die eigenschappen te verbergen, doordat juist vrouwen op dat gedrag worden afgerekend.
Vrouwen pesten bovendien vooral andere vrouwen en hebben volgens Stoker ook een andere manier van treiteren. Ze staan niet te schreeuwen of te commanderen, maar zijn manipulatiever: spreiden een soort 'nep-zorgzaamheid' en 'quasi vrouwelijke leiderschap' tentoon en doen of ze draagvlak zoeken. Dat is in Tár ook zo goed gedaan, vindt ze: "De dirigente doet of ze het orkest inspraak geeft - 'Wat zullen we als tweede stuk spelen… wat dachten jullie van… Elgar?' - maar kiest precies het stuk waarvan ze weet dat de door haar begeerde jonge celliste dat al eens heeft gespeeld, waardoor ze een betere kans heeft bij de auditie."
Dat vrouwen eerder kiezen voor manipulatie en mannen voor (seksuele) agressie, kan ook samenhangen met biologische verschillen tussen mannen en vrouwen, bijvoorbeeld in de hormonale huishouding. "Mannen hebben gemiddeld een hogere testosteronspiegel dan vrouwen," zegt Van Kleef. "Ervan uitgaande dat macht ontremmend werkt, kun je veronderstellen dat machtige mannen door de bank genomen eerder agressief of seksueel grensoverschrijdend gedrag zullen vertonen dan vrouwen."
Op zich is hiërarchie in een groep functioneel: die helpt rollen te verdelen en schept duidelijkheid in wie waarvoor verantwoordelijk is. "In het dierenrijk zie je bij dieren die in groepen leven bijna altijd een vorm van hiërarchie, zodat iedereen weet welke kant er op moet worden gerend - achter de dominante, sterke leider aan - om een prooi neer te halen," zegt Van Kleef. Het dempt om die reden ook de kans op conflicten. Ook mensen hebben de neiging om de 'alpha male', degene die zich groot maakt en die intimiderend gedrag vertoont, als leider te kiezen.
Normoverschrijdend gedrag, zoals voeten op tafel leggen, anderen in de reden vallen, te laat komen op vergaderingen, zijn genoeg om een aura van macht uit te stralen. Het verklaart volgens Van Kleef waarom "jokers als Boris Johnson en Donald Trump aan de macht komen".
De Hoogh zag dat eveneens bij een van haar experimenten onder studenten die in een team een videogame moesten spelen. Bij het kiezen van de leider kozen ze vaker voor degene die achteraf hoog scoorde op narcisme. Overigens blijkt dit type leiderschap op de lange termijn weinig vruchtbaar, ontdekte Stoker. "Werknemers gaan dan subversief gedrag vertonen (lijdelijk verzet) en zeker niet harder lopen."
Anders dan in het dierenrijk speelt er bij mensen nog een ander proces: als mensen helemaal vrij kunnen kiezen, gaat de voorkeur niet uit naar een dominante baas, maar naar een die prestige en respect geniet. Die draagt immers iets bij aan het geheel en is nuttig voor de groep of samenleving. Vaak zijn dat mensen met uitzonderlijke talenten.
In werkelijkheid lopen de twee machtsprocessen vaak door elkaar. Pestende bazen scoren behalve op dominant gedrag vaak óók hoog op de prestigedimensie en hebben daardoor veel krediet. Alles wat ze aanraken veranderde in goud, constateren omstanders en ze spelen nu eenmaal in de Champions League. Daardoor hebben ze ook veel macht over de bazen boven hen, directies of raden van toezicht. Die zijn als de dood dat ze deze succesbazen kwijtraken. "Wie zoveel krediet heeft, komt met veel meer weg," constateert Van Kleef.
Daar komt nog iets bij. In competitieve situaties of omgevingen zoals de mediawereld en de sportwereld, schuiven mensen in hun voorkeur. Nog steeds vinden ze een respectvolle leider prettiger, maar ze vinden het minder erg als die soms met de vuist op tafel slaat en af en toe een regel breekt, en doet wat gedaan moet worden. "Zeker als er ook nog sprake is van een outgroup," zegt Van Kleef, "een gezamenlijke tegenstander die verslagen moet worden."
Zonder de bullybazen vrij te willen pleiten, is het duidelijk dat "macht alleen kan bestaan bij de gratie van een systeem, waarin mensen die macht toelaten," zegt Stoker. Vaak omdat ze afhankelijk zijn van die bullebak. En meestal zijn dat de kwetsbaarste medewerkers; zij blijken volgens de wetenschappers ook het vaakst slachtoffer van de bully's.
Pestgedrag is bovendien vaak 'besmettelijk'. Lagere echelons verzetten zich niet vanwege hun afhankelijkheid, of kopiëren het gedrag van de baas zelfs omdat het pompen of verzuipen is: meedoen of van de kaart geveegd worden.
In Tár houdt de jonge assistente die weet wat de dirigente op haar geweten heeft haar mond en slikt ze Társ monomanie tot haar kans op het assistent-dirigentschap verkeken is; dan lekt ze alle explosieve informatie. Bij DWDD waren ook de eindredacteuren fameus - slechts een enkeling durfde tegen Van Nieuwkerk in te gaan. Bij uitgeverij Prometheus, waar baas Mai Spijkers als een tiran de boekenscepter zwaaide, eiste ook zijn hoofd perscommunicatie het uiterste, zoals ze zelf schreef in een artikel in de Volkskrant. "Logisch ook als je alles hebt gegeven voor die carrière; dan kun je dat niet zomaar opofferen en weggaan, en tolereer je de situatie," vindt Van Kleef.
Als het hebben van macht vaak zo automatisch tot ongeremd gedrag leidt, zijn uitwassen dan wel te bestrijden? Volgens de wetenschappers is dat zeker mogelijk. Om te beginnen een kleine relativering: machtigen gedragen zich veel vaker dan ondergeschikten corruptief, maar dat is zeker niet altíjd het geval. Hoe dan ook moet de werving van leidinggevenden radicaal anders, vindt Brian Klaas, de schrijver van het eerdergenoemde boek Macht. Het vervelende van narcisten is dat ze aangetrokken worden tot leidinggevende functies en vaak worden geselecteerd, doordat ze zich als een stereotiepe leider weten op te stellen. Als je in vacatureteksten of wervingscampagne op andere kwaliteiten de nadruk legt, selecteer je een heel andere groep.
Klaas illustreert dat met een wervingscampagne bij de politie in Nieuw-Zeeland. Als advertenties met wapens en handhavende taken werden vervangen door afbeeldingen van behulpzame agenten, kregen ze veel meer vrouwen en mensen met een migratieachtergrond.
Probleem is dat mensen niet of maar gedeeltelijk worden geboren als bullybaas - het hébben van macht corrumpeert vooral. Dus enkel anders selecteren, zet niet genoeg zoden aan de dijk. Uit het onderzoek van De Hoogh blijkt dat regels en protocollen een dempend effect hebben op machtsmisbruik. "Als regels gedeeld worden van hoe je je moet gedragen en hoe promoties gaan, heeft machiavellisme minder kans, is er minder vaak sprake van een toxische werksfeer en zie je minder pestgedrag." Al laten echte bully's zich daar niet altijd door weerhouden, zo laat ook de film Tár zien. Ondanks de regels voor het aantrekken van solisten (van buitenaf) en audities (achter een gordijn) doet Lydia Tár of ze een lumineus out of the box-idee heeft om de jonge celliste binnen haar invloedssfeer te trekken.
In werkelijkheid is het bovendien zelden één bully die je alleen maar even hoeft te ontslaan om schoon schip te maken. Vaak heerst volgens Stoker in dat soort bedrijven ook een bepaalde bedrijfscultuur - "kijk naar NOS Sport"- waar mensen zich niet uitspreken: er heerst een onveilig werkklimaat. Inmiddels wordt dat begrip, dat door Amy Edmondson gemunt is als 'psychologische veiligheid', vaak verkeerd begrepen, zegt ze. "Men denkt dat je dan vooral lief en steunend voor collega's moet zijn, maar dat is het niet, het is bijna het omgekeerde: het gaat erom dat er een cultuur heerst waar mensen - ook kritische tegendenkers die de macht tarten - zich veilig genoeg voelen om zich uit te spreken."
Maar dat heb je natuurlijk niet van de ene op de andere dag voor elkaar. Bovendien moet je tegenmacht ook structureel organiseren in ondernemingsraden en raden van commissarissen. Of door leidinggevenden te koppelen aan onafhankelijke coaches die iemand écht een spiegel durven voorhouden zonder bang te zijn daardoor hun baan te verliezen, denkt Stoker.
Tot die tijd denkt Van Kleef dat de openheid die #MeToo heeft gebracht de machtsbalans tussen bazen en ondergeschikten meer in evenwicht heeft gebracht. "Werkgevers kunnen nu niet meer ongelimiteerd grenzen overschrijden en hun macht botvieren, want een ondergeschikte kan hem zomaar voor de bus gooien. Grosso modo leidt dit tot herstel van de machtsbalans en dat is wel zo gezond."
terug naar de woordenlijst
terug naar het weblog
^